企业在组织管理过程中常常会遇到一些困惑，比如影响员工有效工作的关键因素是什么？为什么那么多员工觉得组织并没有让他们发挥作用？为什么给员工涨了薪水却对工作绩效毫无帮助…

本文集结了我国管理学界知名学者陈春花教授17年来教学、研究、实践中对于“管理”问题的深入研究解答。

陈春花教授的理念并非纸上谈兵，因为她曾经担任新希望六和股份有限公司的联席董事长兼首席执行官，所以，陈教授给到管理者的建议是理论与实践结合的真正管理宝典。

作 者：陈春花　来 源：正和岛

KPI肯定是要用的一个工具，因为管理的核心就是要有目标，KPI本身就是目标的呈现方式。因为你用KPI的部分跟承担KPI的人在目标上达成共识，所以KPI的含义并不是管，而是共识。

不要把KPI当成一个管控指标，其实它是一个预算指标，这个预算指标其实就是管理者都要承诺的，不承诺目标是没有资格当管理者的。比如我自己，要想办法让这家公司（新希望六和）恢复盈利，同时完成转型，这就是我这个角色必须承担的目标。

所谓“管理”，就是要管住目标，管住事，而不是管人。

我在《管理的常识》里明确给管理下定义时就讲，管理就是“管事理人”：你要把所要做的事儿“管”住；“理”是说要理解这个人，理解他能否胜任，理解他需要什么资源，如何激发他，这是“理”的意思。

我常常观察管理者在日常管理中更多地注重做什么，竟然发现绝大多数管理者把更多的精力放在事务性的工作中，很少花时间在员工身上。他们寄希望于员工自己的能力和素质，寄希望于管理系统和管理制度。

员工能力和素质以及管理系统和管理制度都会发挥作用，但是这些作用不会自然而然地发生，它们需要触动和推进，能够触动和推进的就是管理者对于员工的激励。

把人员激励的工作归到人力资源部门，这是大错特错的。员工的工作是管理者自身重要的工作，不是一个职能部门的工作，如果人力资源工作是一个职能部门的职责而非所有管理者的职责，结果就是员工在组织里面“自生自灭”：有能力的员工自己成长起来，没有能力的员工自己丧失成长的机会。只有每一个管理者从事人力资源工作，这个组织才能够让所有的人力资源发挥作用。

激励要以团队精神为导向。今天的奖金已经不再具有长期激励效应，股权计划和年薪制度在更多的时候表现为一个必需的条件而不是激励。

导致这样现状的原因其实是以往我们的激励是以个人成功为导向的，所以当个人成功需要团队来支撑的时候，原有对于激励的理解和运用就明显无法达到预期的效果。

今天是一个需要借用团队智慧和能力来竞争的环境，运用以团队精神为导向的激励才会发挥效用。我认为能够让组织目标和个人目标合二为一的激励就是有效的激励。

当我们确定需要动用激励措施时，衡量采用的激励措施是否有效，有三个基本特征：重要性、可见度、公平感，如无这三特征，激励措施就不会有效。

奥运会就是极好的例子，相对于所有体育赛事，奥运会具有独特地位，每个运动员都会把在奥运会中获奖牌作为毕生追求。所以，激励的设计非常重要。

很多时候，大多数管理者会认为，激励措施最重要的是满足员工需求，理论上好像没什么错，但事实上如果以满足员工需求来安排激励措施，就会发现非常困难，一方面每个员工的需求不一样，另外你也很难了解到员工的真实需求。

因此，谨记：激励措施是否有效，只取决于重要性、可见度和公平感，而不是每个人的需求满足程度。

我认为，知识将是最重要的管理要素和生产力要素，而且增量知识变得更加重要。如果我们能把存量知识和增量知识很好的组合在一个人身上，就是一个非常有意义的事。而要想拥有增量知识，唯有终身学习。

终身学习要有三个能力：基本学习能力、过程学习能力和综合应用能力。

基本学习能力是对纯知识、专业知识、存量知识的理解，创造性知识在过程学习能力中出现，包括过程知识、增量知识、跨界知识。

综合应用能力非常重要，即能否去验证你的理解和想象。德鲁克说，职业经理人角色要改变了，过去是为工作、下属、业绩负责的人，未来是为知识应用和表现负责的人。“知识经济的社会，最不能浪费的是知识潜力的浪费。”

通过终身学习，不断获取增量知识，对大家的帮助在四个方面：

1.通过学习，你拥有洞见的能力。就是你对很多问题的看法，你会有思辨的能力，你会有想象力，然后你会能去寻找它，内在的逻辑给它你自己的这个判断。

2.就是你可以驾驭变化。有了相关的训练能够去胜任任何的工作和机会。

3.你具有说服力。因你本身这个内在的东西已是贯通的，你就会具备说服自己和他人的能力，不会太焦虑。

4.帮你拥有定力。

最近我读到Square产品设计负责人库尔·拉贾兰的文章，谈到的观点我非常赞同.库尔有机会与几位世界级卓有成效CEO共事--Google的佩奇、Facebook扎克伯格及Square的杰克·多西。他常被人问到一问题：三人有哪些共同点？

库尔回答很有意思：他们从来不用一个词。

“在每次我和他们接触过程中，不管一对一交流、部门讨论还是全员会议，我从来没听他们用过这个词。

他们能做到对这个词避而不谈简直是很神奇，因随着公司不断发展壮大，管理者通常会更频繁地提到这个词，而不是更少。

更有意思的是，我在公司里听到其他所有人--工程师、产品经理、销售和部门主管都在说这个词。”

这个神秘词汇究竟是什么？“营收规模！”

这三位卓有成效的CEO从创立各自公司第一天起，其实已暗自知道一个重要真相：营收规模是一项滞后指标。

营收规模是公司看得见的支柱，讨论营收规模相比于讨论那些真正重要的事要容易，但请不要选择容易而非正确的路。让那些真正重要的事成为你的目标，它们才是营收规模的先行指标。

一个好的管理一定是有计划管理和绩效管理做结合。

计划管理是整个管理的基础，原因在于它要解决的是目标与资源之间的关系。计划管理做好之后，接着下来是流程管理。流程管理是解决人与事的关系——你能不能让所有事有人做。

但很多公司的流程管理是拿来做审批用的，这是完全错误。之后才到组织管理，就是告诉你权力跟责任如何分配，它们两个之间怎么去匹配。这三样管理我们称之为叫基础管理。

一个企业能不能活得比较好，就取决于基础管理好不好。

我希望管理者对基层好一点，我希望基层相对稳定一点，能得到安全感，得以被尊重，因为你所有短期和效率都会来源于基层。

但国内管理者喜欢犯一个错误就是让基层活不好，你们所有末位淘汰都在基层做的，所有人事调整都在基层做。

但我可以告诉各位，最应淘汰的人是最顶上的。

他们老问我什么叫总裁？我说总是被裁掉的那个人就是叫总裁。

你知道他为什么总是可以被裁掉吗？

因裁掉他可节约成本，不会有任何影响。”

在个体价值崛起的时代，组织如何在与员工的关系中建立基于心理契约的信任，是一个需要被特别关注的领域。研究表明，员工在心理契约得到有效兑现的情况下，会表现出更高的工作满意度、留职意愿和组织信任感。

相反，通常情况下，当员工自认为完成了组织的工作任务，而组织却没有履行相应义务，这时就很可能发生心理契约的违背。

所以华为对于员工“感恩”的看法是有道理的，华为强调“责任”而非“感恩”，可以很好地管理员工对于组织的“期望”，两者之间处在一个相互符合预期的组织状态中。从表面上看，似乎组织少了一些“温情”，而实际上员工会更容易得到绩效结果和满意度。

反观很多中国企业，一直强调“公司是一个家”，拉高了员工对公司的期望，但公司的确不是一个“家”，无法用对待家人的方式来对待员工，所以员工会觉得受到伤害，达不到预期，往往出现背离公司期望的行为，甚至彼此受到伤害。

ZDCK99

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